Es un cliché decir que al aprender del pasado evitamos repetir errores en el futuro. Pese a ello, ¿qué universidad en México cuenta con cursos de historia empresarial como parte de su plan de estudios? La problemática aquí radica en que la longevidad es, de hecho, una muestra clara de ventaja competitiva.
Si dudamos ante esta afirmación basta considerar algunas de las empresas que conforman el índice de acciones Dow Jones de la bolsa de Nueva York. Estas incluyen a 3M, fundada en 1902 y en dicho índice desde 1976; Dow, cuya empresa madre era E.I. DuPont, fundada en 1802 y parte de dicho índice hasta 2019; Johnson & Johnson, fundada en 1866 y parte del índice desde 1997; o Procter & Gamble, fundada en 1837 y en el índice desde 1932. También nos preguntamos cuántas empresas mexicanas y, más importante aún, grupos empresariales como FEMSA, Grupo BAL, Grupo Alfa o CEMEX han sobrevivido la triple debacle de 1982, 1994 y 2020.
La urgencia por desarrollar y ampliar el conocimiento en torno a la historia empresarial ha sido manifestada en diferentes medios de relevante prestigio. Por ejemplo, en un artículo de 2012 en la Harvard Business Review por John T. Seaman Jr. y George David Smith; en las consideraciones de mi colega y amigo Laurence Mussio expuestas en el Globe and Mail de Canadá en 2019; y, más recientemente, en las reflexiones sobre el colapso de Enron publicadas en 2021 en el Washington Post y en un excelente podcast de ocho capítulos del Wall Street Journal.
No obstante, si miramos a nuestro alrededor veremos cómo la historia es ignorada, principalmente por los directivos y los altos ejecutivos de las empresas. Parece haber un claro énfasis en el “aquí y ahora”, en lo que es cotidiano y mundano; mientras se deja de lado lo que podríamos llamar el “allí y entonces”, así como el importante “cómo llegamos aquí”. Esto conlleva el enorme riesgo de perder un elemento esencial para el liderazgo y la visión estratégica.
Un ejemplo. Recuerdo una conferencia en la que el personal de ventas y marketing de un fabricante de cajeros automáticos no conocía la historia de su empresa; esta había sido una de las pioneras del sector, pero que se había retirado a principios de los 1980s. De manera que, durante mis conversaciones con varios empleados en dicha conferencia, no eran capaces de hablar de aspectos tan importantes como por qué su empresa no consiguió crear una masa crítica y mucho menos sobre cómo perdieron la ventaja potencial de una entrada temprana al sector. Ni siquiera se formulaban la pregunta de por qué regresar de forma tardía a un sector que ya comenzaba a declinar.
Resultó que, un par de años más tarde, la presencia de este fabricante en el sector falló una vez más y, de nuevo, terminó retirándose del ámbito de los cajeros automáticos con un coste importante. Aunque es un error pensar que la historia se repite, este breve evento ilustra la importancia de discutir periódicamente el cómo y el porqué la reincorporación a un sector es, en las palabras de Reinhart y Rogoff, “esta vez es diferente”.
De hecho, cuando pregunté nadie pudo decirme hasta qué punto los detalles de ambos procesos de entrada eran distintos o hasta dónde los debates dentro de la empresa eran similares. Esto significa una pena, ya que las decisiones empresariales no se toman de forma aislada, sino que tienen un pasado, un presente que aporta contexto y sentido, y una perspectiva o expectativa a futuro.
El aporte de la visión a largo plazo también puede ser decisivo a la hora de construir narrativas, facilitar el cambio cultural, motivar a las personas para superar los retos y dar a los empleados un sentido de pertenencia. De igual manera, proporciona herramientas para dejar de lado las tendencias del modelo de gestión en boga para centrarse en lo que realmente importa.
Sin embargo, la incorporación de esta visión retrospectiva y, por tanto, la obtención de una historia que sea “utilizable” no puede tener lugar sin un proceso adecuado para crear y guardar la memoria organizativa. Esto implica la creación de historias corporativas que no sean celebratorias, sino cálidas y honestas respecto a los éxitos y los fracasos; estudios de caso en torno a proyectos clave; discursos de los directores generales en los que las estrategias o acciones actuales se contextualicen a través de una perspectiva a largo plazo; e incluso, archivos corporativos (los cuales a menudo se encuentran alojados en universidades).
En este sentido, son realmente muy pocas las empresas mexicanas o las que operan en México, como Citibanamex, Santander, Banco de México, IBM o NCR, las que han prestado atención a conservar su memoria histórica. La gran mayoría de las historias permanecen en la oscuridad y en el olvido.
Por lo tanto, existe una necesidad inminente de ampliar los esfuerzos y crear un foro en el que los historiadores empresariales y otros académicos de alto nivel, los ejecutivos de las empresas y los responsables políticos se reúnan periódicamente para debatir cuestiones de prioridad compartida.
No obstante, el reto es ir más allá de la discusión. Hay que dar paso a la acción y crear una memoria compartida. Asimismo, buscar entusiasmar a los jóvenes ejecutivos sobre la importancia de crear una visión a largo plazo como pieza fundamental para obtener una ventaja competitiva sostenible.
*Agradecemos mucho que nos hagan saber sus comentarios via @Arena_Publica y @BatizLazo
