La carrera por el nuevo mundo del préstamo
En México, la aparición de los llamados bancos digitales no fue resultado de un simple capricho tecnológico ni de una moda generacional. En realidad, responde a cambios importantes en el ecosistema financiero: algunos de carácter estructural, que se venían gestando desde hace tiempo, y otros derivados de nuevas presiones competitivas.
El primer gran cambio fue la modernización de la infraestructura de pagos. Desde hace años existe en México un sistema interbancario robusto: el SPEI (pagos electrónicos) pasó de 848 millones de operaciones en 2019 a 5,418 millones en 2024[1]. Adicionalmente, en 2019 se lanzó el servicio CoDi (pagos con QR) con el objetivo de reducir el uso de efectivo. Aunque CoDi todavía no tiene un uso masivo, estas plataformas ampliaron significativamente la capacidad de realizar pagos digitales. Al mismo tiempo, el país experimentó una rápida expansión en la adopción de teléfonos inteligentes durante la última década. En 2013, alrededor de 63.8% de los mexicanos contaba con un teléfono celular para uso personal, mientras que para 2025 esta proporción alcanzó 80.2%[2]. Este proceso creó las condiciones para que una parte creciente de los servicios financieros se traslade al teléfono móvil, acelerando el desarrollo de la banca digital.
A pesar de la digitalización, la banca tradicional siguió operando con estructuras burocráticas, requerimientos rígidos y estrategias de captación poco flexibles. Sin embargo, en los últimos años, nuevos agentes del sistema demostraron que el crecimiento puede ser distinto, y fueron esos agentes el detonante de la banca digital.
Las SOFIPOs (Sociedades Financieras Populares) son entidades que, al igual que los bancos, pueden captar el ahorro de los depositantes y otorgar créditos, pero operan bajo un marco regulatorio distinto. Esto les ha permitido mayor flexibilidad en la originación y enfocarse en segmentos que históricamente habían sido desatendidos por la banca tradicional.
El caso más emblemático es Nu y, aunque no nació en México, su expansión fue contundente. Con una propuesta centrada en una experiencia completamente digital, solicitudes de crédito simples y la promesa de tasas muy atractivas para los ahorradores, logró captar millones de clientes en pocos años. Su estrategia fue clara: atraer primero a los usuarios como depositantes y posteriormente convertirlos en acreditados, todo a través de sus plataformas digitales. Como NU, surgieron muchos otros, que, bajo el mismo modelo, expandieron de manera acelerada su portafolio.
La banca enfrentó entonces la decisión estratégica de mantener su modelo tradicional o diseñar entidades digitales capaces de competir con estos nuevos agentes. En este contexto surgió Bineo, presentado como el primer banco 100% digital en México. Este banco, subsidiario de Banorte, buscaba ofrecer una experiencia digital similar, pero con una mayor capacidad de fondeo y solvencia, lo que en teoría le otorgaría una ventaja competitiva. Sin embargo, la ejecución demostró que la transición hacia estos nuevos modelos puede generar fricciones.
El crecimiento inicial de su portafolio no fue suficiente para diluir sus costos tecnológicos/operativos. Además, operar con éxito bajo este esquema requería menor burocracia y mayor innovación técnica. Finalmente, Bineo no alcanzó la rentabilidad esperada y terminó reconfigurándose mediante un proceso de venta.
A pesar de esto, otros bancos digitales han surgido desde entonces -como Openbank, Ualá, Covalto, Hey Banco o Revolut- muchos de ellos respaldados por grandes grupos financieros que buscan competir en este nuevo entorno.
Para que estos bancos digitales logren consolidar sus modelos de negocio, deben enfocarse en cuatro áreas clave:
- Experiencia digital sin fricción: Abrir una cuenta y utilizarla debe ser extremadamente simple (100% en línea, validaciones automáticas). Un proceso de alta rápido, transparente y completamente en línea es fundamental para atraer usuarios.
- Estructura de costos ligera: Se debe invertir en tecnología, ciberseguridad y desarrollo de producto, pero evitar la carga de estructuras físicas costosas. La rentabilidad suele llegar cuando el crecimiento permite diluir esos costos.
- Innovar en evaluación crediticia: Estos bancos deben depender menos de requisitos tradicionales —como comprobantes rígidos o historial bancario— y aprovechar datos alternativos, como patrones de uso de cuentas o comportamiento transaccional. Si logran mejorar la predicción del riesgo crediticio, podrán ampliar el crédito sin deteriorar la cartera.
- Gestión dinámica del riesgo: Ajustar límites y tasas de forma flexible, con monitoreo constante de la cartera, permite contener la morosidad sin recurrir a procesos burocráticos.
Si estas entidades logran alcanzar rentabilidad sin deteriorar la calidad de su cartera, no solo incrementarán la competencia en el sistema financiero. También podrían redefinir el estándar de lo que los usuarios esperan hoy de un banco en México.
[1] Sánchez, G. (2025, 29 de mayo). De 215 mil a 5 mil millones: la evolución del SPEI en 20 años. Prometeo. https://prometeoapi.com/blog/evolucion-spei-20-anos-mexico
[2] Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2025). Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares (ENDUTIH) 2024.
https://www.inegi.org.mx/programas/dutih/2024/
Víctor Mondragón
Es especialista en finanzas y economía aplicada, con nueve años de experiencia en el estudio del sistema financiero y la dinámica del crédito. Es líder de especialidad en el Banco de México, donde coordina análisis macroprudenciales y proyectos de investigación en materia de estabilidad financiera. Ha sido docente en institutos especializados en finanzas. Es maestro en Ingeniería Financiera con especialización en machine learning por la Universidad de Columbia, MBA por el Tec de Monterrey y actuario por la UNAM.
