Cuando la arquitectura se derrumba: lo que el auge y la caída de Banamex enseñan hoy
*En coautoría con Miguel A. López-Morell
Para quienes han trabajado en banca minorista, la historia del Banco Nacional de México (Banamex), especialmente desde 2014, resulta inquietantemente familiar. Una investigación en curso con Miguel A. López-Morell narra esta historia en detalle, y la lección que se extrae es más precisa que las narrativas habituales sobre tecnología obsoleta o mala gestión multinacional.
Un banco construye algo que funciona de verdad —relaciones sólidas con los clientes, sistemas integrados, una cultura de experiencia interna— y luego ve cómo se desmorona, no porque el mercado haya cambiado, sino porque la organización impuesta sobre él era incompatible con lo que se había construido. Nuestra investigación pretende contar esta historia en detalle, y la lección que extrae es más precisa que las narrativas habituales sobre tecnología obsoleta o mala gestión multinacional. El declive de Banamex no fue causado por un solo escándalo, un solo error estratégico o un solo fallo tecnológico. Fue el resultado de múltiples presiones —la reorientación estratégica de Citigroup tras la crisis, la exposición a la responsabilidad regulatoria en EE. UU. y el fraude de Oceanografía—, todas operando a través de un único mecanismo crítico: la imposición de una arquitectura organizativa incompatible con la que había hecho funcionar a Banamex.
El argumento central
El artículo distingue entre tres elementos que habitualmente se confunden en los debates sobre estrategia bancaria: los sistemas bancarios centrales (el motor transaccional), la plataforma (la capa operativa que conecta productos y canales) y la arquitectura (la lógica organizativa que determina cómo fluye la información, quién tiene acceso a qué y qué considera el banco como su unidad fundamental de valor: el producto o el cliente).
El argumento es que el éxito de Banamex como banco universal entre 1970 y 2001, aproximadamente, no se debió principalmente a buenas decisiones tecnológicas ni siquiera a una buena gestión, aunque ambas estuvieron presentes. Fue el resultado de una arquitectura organizada en torno a una visión unificada del cliente. El banco construyó sus sistemas —internamente, de forma incremental, a lo largo de décadas— sobre la base de que un cliente era una entidad única cuya relación con el banco abarcaba depósitos, crédito, seguros y corretaje. Esto suena obvio. En la práctica, casi ningún banco grande desarrolla su tecnología de esa manera.
Además, como nos recordó Carlos Marichal, gracias a la familia Legorreta, Banamex no solo fue pionera en tecnología a nivel nacional, sino también la entidad intermediaria preferida para la banca personal y corporativa entre las élites mexicanas, especialmente las radicadas en la capital y la región del Bajío. Las clases medias siguieron su ejemplo de forma simbólica.
Lo que Banamex construyó y de dónde proviene.
Vale la pena ser precisos sobre los orígenes de la arquitectura de Banamex, porque son cruciales para comprender lo que se perdió posteriormente. Banamex no estaba creando algo exclusivamente mexicano de forma aislada. Al igual que la mayoría de los grandes bancos latinoamericanos a partir de la década de 1960, estaba adaptando enfoques informáticos estadounidenses, transmitidos a través de las estrategias de los proveedores estadounidenses, ejecutivos formados en Estados Unidos y la difusión general de las prácticas informáticas en América.
Lo que hizo que la arquitectura fuera distintiva a nivel local fue precisamente esa adaptación: la modificación interna de enfoques importados para ajustarlos a las relaciones con los clientes mexicanos, las redes de sucursales, las condiciones regulatorias y la volatilidad macroeconómica. Se contrataron decenas de ingenieros, se formaron internamente y se asignaron a sistemas durante décadas.
Cuando Citigroup posteriormente reimplantó una arquitectura estadounidense indiferenciada, no estaba introduciendo algo completamente ajeno a la historia tecnológica de Banamex. Estaba eliminando el aprendizaje institucional que había hecho que los enfoques prestados funcionaran en un mercado específico, y esa distinción lo es todo.
Qué estropeó Citigroup y por qué
Tras la crisis del tequila, Citigroup adquirió Banamex en 2001. Citi heredó una plataforma más coherente de lo que su propia operación en México requería. La integración inicial reflejó esta situación: la cartera de préstamos minoristas de Citigroup en México, de menor tamaño, se integró en los sistemas de Banamex, y no al revés. Durante los primeros años, la adquisición funcionó razonablemente bien, precisamente porque Citigroup mantuvo la arquitectura prácticamente intacta.
La ruptura se produjo de forma gradual y luego repentina, impulsada por fuerzas que eran a la vez estratégicas, legales y reputacionales. Tras 2008, Citigroup se reorganizó globalmente en torno a un modelo centrado en el producto: departamentos separados para tarjetas, préstamos, depósitos y gestión patrimonial, cada uno con sus propios sistemas y líneas de comunicación. Este es el modelo dominante en la banca anglosajona, con ventajas reales para el cumplimiento normativo global y la gestión de capital. Lo que destruye es la visión unificada del cliente.
El fraude de Oceanografía en 2014 aceleró drásticamente la imposición de esta lógica. Sin embargo, Oceanografía debe entenderse como un síntoma y un detonante, no como la causa subyacente. El fraude expuso las debilidades de los controles locales, pero la respuesta de Citigroup estuvo condicionada tanto por la responsabilidad legal en Estados Unidos como por la lógica operativa. Según la legislación estadounidense, los altos ejecutivos de Citigroup se enfrentaban a responsabilidad penal personal por las irregularidades cometidas en sus filiales extranjeras. La respuesta —controles centralizados rígidos, una drástica reducción de la tolerancia al riesgo local y la transferencia de la toma de decisiones a Nueva York— estuvo sobredeterminada por ese marco de responsabilidad. Como recordó un alto ejecutivo, tras el escándalo, Citi «empezó a añadir capas de control absolutamente rígidas» que «eliminaron la flexibilidad y cambiaron radicalmente su tolerancia al riesgo en Latinoamérica». Los ejecutivos locales perdieron agilidad. Las decisiones que antes podían tomarse en Ciudad de México ahora requerían aprobación en Nueva York. Los productos que antes podían adaptarse a los segmentos de clientes mexicanos ahora debían ajustarse a plantillas globales.
El resultado fue lo que los ingenieros del banco denominaron arquitectura espagueti: funcional, a duras penas, pero imposible de modificar rápidamente y prohibitivamente cara de mantener. Un antiguo ejecutivo describió el efecto acumulativo con precisión: «Cada nuevo equipo directivo llega y empieza a implementar una nueva arquitectura, pero nadie se ocupa de la anterior. Generan capa tras capa, y al final acumulan una deuda tecnológica absolutamente brutal».
La consecuencia competitiva
A principios de la década de 2000, Banamex controlaba aproximadamente entre el 22% y el 23% de los activos bancarios mexicanos, al mismo nivel que BBVA Bancomer. A finales de la década de 2010, había caído al menos tres posiciones en el ranking nacional. Su preeminencia entre las élites, la clase media y los recién incorporados a la bancarización prácticamente había desaparecido. Nuestro estudio atribuye este declive no principalmente a una falta de inversión en términos absolutos, sino a la pérdida de agilidad, de enfoque en el cliente y de rapidez en la toma de decisiones a nivel local.
La comparación entre BBVA y Bancomer funciona como un experimento controlado. Dos bancos, mismo mercado, escala similar, ambos propiedad de multinacionales extranjeras. BBVA otorgó a su filial mexicana una autonomía tecnológica y comercial sustancialmente mayor. Bancomer se adaptó más rápidamente a las condiciones del mercado mexicano, mantuvo una arquitectura de clientes más coherente y amplió progresivamente su ventaja competitiva. Como observó un exministro de Hacienda mexicano y posteriormente miembro del consejo de administración de un competidor: «El contraste con CitiBanamex es dramático y puede explicarse, en parte, por la decisión de Citi de microgestionar las operaciones desde Nueva York, mientras que Bancomer continuó disfrutando de una autonomía tecnológica significativa respecto a su matriz española». La divergencia en los resultados no es casual. Es la consecuencia directa de dos respuestas diferentes a la misma pregunta organizativa planteada por Gould y Campbell o Bartlett y Ghoshal: ¿la arquitectura local sirve a la matriz, o la matriz sirve a la arquitectura local? Y parafraseando al gran Alfred D. Chandler Jr.: ¿la TI sigue la estrategia, o limita la acción?… Usted decide.
Por qué esto importa más allá de la banca
El debate que plantea nuestro artículo es urgente en el sector de la banca minorista, donde los competidores nativos digitales —Nu, Revolut y otros— están ganando terreno en los segmentos de clientes más rentables precisamente porque se construyeron desde cero con arquitecturas de cliente unificadas, sin sistemas heredados que mantener ni conflictos internos que sortear. El problema de las empresas tradicionales no reside en el presupuesto tecnológico, sino en la deuda arquitectónica que no se puede resolver añadiendo nuevas capas sobre las antiguas.
Pero el hallazgo va más allá del sector bancario. Un lector comentó en privado: "[Banamex] cuenta exactamente la misma historia que cuando Walmart adquirió Aurrera" en el sector minorista de alimentos mexicano, y otro dijo: "Al igual que los españoles, hicimos las cosas de manera diferente [que Citi] en MetLife" en el sector de seguros mexicano.
Pero nuestra historia va más allá de México. James Cortada, cuya obra histórica documenta la transformación impulsada por las TI en la industria estadounidense durante cinco décadas y ha sido leída por millones de personas, identificó el caso Banamex como un ejemplo de un fenómeno organizacional general visible en diversos sectores y países. IBM se enfrentó a la misma limitación internamente durante las décadas de 1980 y 1990: la arquitectura de TI acumulada incorporaba decisiones estratégicas que no podían ser rápidamente reemplazadas por un nuevo liderazgo o nuevas prioridades de inversión.
El mecanismo es idéntico en el comercio minorista, los seguros, la atención médica y la logística. Cualquier gran organización que haya construido una infraestructura de TI sustancial durante décadas se enfrenta a la misma limitación fundamental: la arquitectura no es una infraestructura neutral que subyace a la estrategia. Es la organización misma. Codifica decisiones pasadas sobre lo que la institución valora, lo que puede saber y con qué rapidez puede actuar. Cuando una nueva propiedad o una nueva administración intenta imponer una lógica organizacional diferente sin considerar seriamente la arquitectura ya existente, los costos se acumulan de forma invisible durante años antes de volverse innegables.
La plantilla de Banamex lo refleja en una sola estadística. En 1999, el banco empleaba a aproximadamente 38.000 personas. Para 2024, tras dos décadas bajo la propiedad de Citigroup, la cifra se situaba en torno a las 39.000, una aparente estabilidad que ocultaba una profunda transformación interna. Tras la decisión de desinvertir y la posterior separación, las estimaciones internas sugieren que la plantilla se reducirá a aproximadamente 31.000 a finales de 2026. Esta reducción representa el coste organizativo de una falta de alineación estructural hecha visible: dos décadas superponiendo lógicas incompatibles sobre una base coherente, y luego el doloroso proceso de desmantelar lo construido.
Banamex no fue destruida por un escándalo de fraude, una disrupción en el sector fintech ni una retirada estratégica. Su declive se debió a una incompatibilidad arquitectónica que comenzó en el momento en que la lógica del adquirente se impuso a la de la empresa adquirida, y que se vio reforzada por presiones legales, regulatorias y competitivas que dificultaron progresivamente su corrección. Es una historia que vale la pena comprender antes de que se repita, ya sea en el sector bancario o en cualquier otro.
*Sobre esta investigación, no dude en contactarnos a través de bbatiz64@gmail.com
Bernardo Batiz-Lazo
Con más de 30 años de experiencia en la academia inglesa e internacional, Bernardo se ha especializado en el impacto de las tecnologías de la información en el sistema financiero minorista. Autor de múltiples contribuciones a revistas especializadas, libros (el más reciente es “Cash and Dash”, Oxford University Press, 2018), artículos de divulgación y podcasts. Profesor-Investigador de la Universidad Anáhuac.
