Cuando la arquitectura se derrumba: Lo que enseña el caso Banamex (II parte)

*En coautoría con Miguel A. López-Morell

En algún momento de la década de 2010, un ingeniero de Banamex se dio cuenta de algo inquietante: para conectar un nuevo sistema de cajeros automáticos con el corazón del banco —una máquina Unysis programada en los años ochenta— hacía falta desarrollar más código nuevo que el que ya existía en todo el país cuando se implemento el sistema original. Esta imagen apócrifa resume lo que este artículo intenta explicar.

Esta es la segunda entrega de una investigación más amplia de varios años sobre evolución de la arquitectura organizativa y tecnológica de la banca de consumo en América Latina y, en particular, de Banamex desde la década de 1980 hasta la actualidad. Este esfuerzo se basa en documentación histórica y en más de sesenta entrevistas con quienes vivieron el proceso desde dentro. No buscamos culpables: buscamos entender cómo una institución que fue una referencia internacional terminó perdiendo la ventaja que la hizo grande.

Negocios

Rechaza Citi oferta de Grupo México, para "maximizar el valor" de Banamex

La historia se construye, la mayor parte de las veces, a partir de hechos ya consumados y desde la perspectiva de un grupo dominante, lo que puede llevarnos, erróneamente, a reducir procesos complejos a explicaciones lineales o a buscar responsables únicos. En el caso de Banamex, la tentación es atribuir la situación actual del banco —que lleva cinco años en venta tras haber descendido de la posición de liderazgo que ocupó durante buena parte del siglo XX— a una causa concreta, como el desmontaje de su exitoso modelo técnico-organizativo. Sin embargo, esa interpretación resulta excesivamente simplista.

La realidad es mucho más poliédrica. Ni el Citi que adquirió Banamex en 2001 era el mismo que terminó desarmando parte de su estructura a partir de 2014, ni Banamex era entonces una organización exenta de limitaciones propias. Comprender esa evolución exige mirar simultáneamente la estrategia, el liderazgo, la arquitectura organizativa y tecnológica, los cambios regulatorios, y el contexto histórico en el que todas ellas interactuaron.

Un artículo reciente del Financial Times, “Jane Fraser’s ruthless remake of Citigroup” (publicado el 13-7-2026), viene a recordarnos algunos factores históricos que siguen condicionando la situación del ángel caído de la banca norteamericana: la indefinición de un modelo bancario, la importancia de las rupturas en proyectos previos, las múltiples intervenciones del gobierno estadounidense y la dificultad en aclarar la naturaleza de su negocio en las últimas dos décadas, en la que Citi también ha retrocedido significativamente en el ranking de su país de origen. Todos estos factores se combinan con la decisión estratégica que se traduce en su salida de los mercados de consumo global entre 2014 y 2022, de la cual la venta de Banamex es parte y consecuencia.

En el momento de la compra de Banamex por Citibank, en 2001, el gigante estadounidense estaba controlado por su todopoderoso CEO, Sandy Weill, que, tras la fusión de 1998 con Travelers Group (por un valor entonces de 140,000 millones de dólares), había diseñado una senda para convertir a la entidad en un banco universal, en “un «supermercado financiero» que ofreciera una amplia gama de servicios a todos los clientes en cualquier lugar donde opere” (citamos textualmente el artículo del Financial Times). 

En este contexto, bajo Weill, Citi busca la infraestructura para lograr esa banca universal, comprando bancos de consumo donde estuvieran a la venta, y sus competidores - HSBC, Deutsche Bank, Santander, BNP Paribas o FleetBoston Financial – hacían lo mismo.  Banamex, con Roberto Hernández y Alfredo Harp en el Consejo y Manuel Medina Mora en la gestión, ofrecía justo esa infraestructura: su inmensa red de oficinas, millones de clientes y una red de ATM sin par en el mercado de América del Norte, sin dejar de ser el banco favorito de las élites, del gobierno y de las principales empresas mexicanas. Al mismo tiempo, la extranjerización de la banca, consecuencia de la llamada Crisis del Tequila de 1994, dejaba a Banamex y a Bancomer sorteando la crisis interna, pero ya como bancos medianos en el contexto internacional.

En suma, la apuesta por Banamex, más allá de sus enormes capacidades para vender el producto, era una puerta abierta para consolidar la tendencia del momento y el deseo de sus ejecutivos nacionales e internacionales de adoptar una estructura clara de banco universal y consolidarse como banco global en la prestación de todo tipo de servicios.

La realidad es que Banamex fue un gran negocio de inicio para Citi, que llegó a aportar, en los años previos a la crisis de 2007, hasta el 30% del beneficio mundial del grupo en algunos ejercicios como el de 2004, por lo que el banco norteamericano logró el objetivo de diversificarse y hacer rentar su activo como nunca antes había imaginado.

En su momento, tenía sentido dividir las tareas según las habilidades demostradas. Así, los ejecutivos de Nueva York deciden que la banca de consumo quede en manos mexicanas, apoyada por el llamado “core bancario” desarrollado localmente durante los 1990s, mientras toda la actividad corporativa e institucional queda bajo el paraguas internacional, gestionada mediante su propia plataforma (COSMOS), desconectada del resto de la operativa mexicana. Una tercera división se mantiene como área de servicios para ambas partes (remesas, cartas de crédito, etc.).

Sin embargo, en 2003 el liderazgo de Weill comenzó a diluirse y lo ocurrido en los años siguientes no fue sino la constatación de una progresiva demolición del proyecto original de convertir a Citi en un banco global, perfectamente integrado en sus operaciones, con vocación universal, merced a la continua entrada de banqueros de inversión en la dirección del grupo financiero estadounidense. El año 2008 fue crítico a este respecto, ya que el banco cayó en el desorden de las hipotecas “subprime” y fue intervenido parcialmente por el gobierno de los EE. UU., que se hizo además con un 35% del banco. Hubiera sido el momento oportuno para vender CitiBanamex, no solo para generar liquidez sino también por el conflicto con la legislación mexicana (que prohibía a un gobierno extranjero controlar un banco operativo en México), como en su momento lo hizo notar entre otros el New York Times.

También hemos de reconocer que hubo errores en el liderazgo nacional. Entre 1991 y 2001, Manuel Medina Mora fue clave en la transformación de Banamex. Participó en su privatización y llegó a ser director general del banco. Su estilo de liderazgo, práctico y orientado a resultados, se centró en expandir la institución en México, en proteger su identidad nacional y en crecer en un entorno competitivo implementando un modelo de gestión centrado en las relaciones con y del cliente. Hacia el final de la década intentó incluso comprar Bancomer y logró alinear al equipo directivo en torno a una visión clara de una banca mexicana fuerte, en medio de los retos económicos de la época.

Tras la venta de Banamex a Citigroup en 2001, la gran mayoría del equipo directivo de Banamex se mantuvo sin cambios sustanciales, mientras Julio de Quezada, antiguo CEO de Citi en México, tomó las riendas de la banca corporativa. Medina Mora siguió al mando de Banamex, además de asumir roles globales en Nueva York como copresidente y responsable de banca de consumo. Sin embargo, su etapa final se vio marcada por problemas de control y de gestión de riesgos – resultado también de controles impuestos por la nueva organización. Fallas como el fraude de Oceanografía y deficiencias en el lavado de dinero en Banamex USA generaron fuertes presiones regulatorias y una pérdida de confianza en la matriz estadounidense. Al final, los controles corporativos y la rendición de cuentas pesaron más que su visión estratégica: en 2014 le recortaron los bonos y en 2016 concluyó su salida del grupo. Su trayectoria ilustra cómo un liderazgo exitoso en el ámbito local puede enfrentar dificultades al integrarse a una estructura global de gran escala.

La realidad, como decíamos, es poliédrica.  La gestión transfronteriza siempre tiene un reto para entender las bondades de la arquitectura que heredan, así como la cultura del negocio (que en la banca de consumo no es cualquier cosa), pero los números no mienten. Fue, además, un error descapitalizar al banco mexicano de talento propio en esos años —tanto directivo como técnico—, lo que permitió la salida de ejecutivos históricos, reemplazados por otros sin experiencia en el país o en el negocio de banca de consumo con los volúmenes que aún maneja Banamex. 

Sin embargo, esta visión de desgobernanza que Wall Street atribuye a Banamex contrasta con la realidad de su propia estructura corporativa.

Hay algo más que trasciende el caso Banamex y que ha sido ampliamente estudiado en la literatura sobre arquitectura organizativa y tecnológica. Como han escrito autores como Carliss Y. Baldwin del MIT, o Richard Langlois de la Universidad de Connecticut, el mismo éxito de la infraestructura técnica y organizativa de Banamex, que desde los años 80 se había ido construyendo como una arquitectura propia de un banco universal a todos los efectos, terminó por estrangular su crecimiento: una vez que Banamex, que consolida una estructura sólida, pierde flexibilidad, los cambios se vuelven cada vez más complejos. Durante esos años, el banco fue acumulando capas de sistemas de información, middleware y requisitos de cumplimiento sobre una infraestructura heredada. Aunque estelares en la década de 1990, para 2001 los sistemas de Banamex ya requerían una amplia renovación que Citi tampoco abordó. Así, aquellos millones destinados a importar sistemas desde Singapur u otras partes del mundo no rindieron los resultados esperados, y la obsolescencia se acumuló. 

Un exdirector de tecnología de Banamex lo resumió así: la arquitectura seguía siendo válida en el papel, pero la maquinaria de abajo —Tandem, mainframes Unisys, código en COBOL de los años ochenta— nunca se actualizó. Cualquier cambio arriesgaba desestabilizar todo el sistema. Y los intentos de modernizarlo, paradójicamente, terminaron reforzando la dependencia: tras años tratando de salir de Unisys, Banamex acabó con más presencia de Unisys que antes, porque ampliar lo existente siempre pareció menos riesgoso que sustituirlo.

Los intentos de transformación a menudo reforzaban la dependencia de los sistemas existentes en lugar de sustituirlos. Esa misma idea reapareció en numerosas entrevistas. Otro entrevistado nos señaló que, tras años intentando migrar fuera de Unisys, Banamex acabó más que duplicando su presencia de Unisys porque la ampliación gradual parecía menos arriesgada que la sustitución total. Para mayor ahondamiento, a principios de la década de 2020, muchos de los ingenieros y directivos que habían creado y comprendían estos sistemas se habían jubilado o habían abandonado la empresa. Esto sugiere, además, que fue la misma descapitalización de talento la que golpeó a la gestión, ahora en su vertiente técnica: el conocimiento organizativo tácito necesario para modificar los sistemas de forma segura se perdió junto con ellos.

Nuestra investigación sugiere que el problema fue más profundo que un simple conflicto de culturas organizativas. Posiblemente la entrada de Citigroup en la banca minorista de consumo masivo fue el “pecado original”, como nos indica otro experto, dado que su competencia demostrada y su cultura institucional tenían sus raíces en la banca corporativa e institucional. 

Así podemos considerar que la desinversión en la banca de consumo global entre 2014 y 2022 —y el retorno de Citigroup a su presencia en México, en las mismas líneas que tenía antes de la adquisición de Banca Confía (1998) y Banamex (2001) — supusieron un regreso tardío al modelo que la institución siempre había entendido, desde que llegó al país en 1929 (a través de su predecesor, el National City Bank).

Citi ya ha cedido una cuarta parte del activo de Banamex al grupo que lidera Fernando Chico Pardo. Objetivamente, la marca sigue siendo un jugador clave en México, con un potencial evidente, pero el nuevo equipo directivo enfrenta una competencia feroz: BBVA, Santander y Banorte por un lado, Nu, Mercado Pago y Revolut por otro —estos últimos con la ventaja de no cargar con ningún equipo de los años ochenta.

Más allá del caso concreto, esta historia deja una lección de alcance más amplio. La ventaja competitiva de un banco no reside únicamente en el capital, la marca o la cuota de mercado: reside en el talento, la confianza y una arquitectura organizativa coherente que pueda evolucionar sin destruirla. Son activos que rara vez aparecen en un balance, tardan décadas en construirse y se pierden mucho más rápido. Esa es, probablemente, la lección que deja este caso para cualquier transformación bancaria contemporánea.
 

*Miguel A. López-Morell. Profesor e investigador de la Universidad de Murcia.