Liderar la IA o quedarse atrás: el papel del Chief AI Officer
En menos de una década, la inteligencia artificial (IA) pasó de ser un tema de laboratorios y conferencias especializadas a una fuerza transformadora que atraviesa industrias, gobiernos y nuestra vida cotidiana. En este contexto, muchas organizaciones han decidido crear un nuevo rol en la alta dirección: el Chief AI Officer (CAIO), responsable de supervisar, coordinar y garantizar el uso estratégico, ético y seguro de la IA.
La idea ha ganado fuerza. En marzo de 2024, el gobierno norteamericano ordenó que todas las agencias federales de Estados Unidos nombren un CAIO para evaluar impactos, gestionar riesgos y supervisar el desarrollo de soluciones de IA con potencial de afectar derechos y seguridad pública. En el sector privado, encuestas internacionales muestran que alrededor de un 11% de las empresas medianas y grandes ya han contratado a un CAIO y otro 21% está en proceso de hacerlo.
Pero, como advierte el análisis publicado en la MIT Sloan Management Review, la respuesta a la pregunta “¿necesitamos un CAIO?” no es tan simple. La decisión depende de dos variables: la importancia estratégica de la IA en la organización y el nivel de madurez en su adopción. Y aquí es donde el debate se vuelve especialmente relevante para América Latina.
El argumento a favor: cohesión, transformación y gobernanza
Las organizaciones que han incorporado un CAIO suelen señalar tres beneficios principales:
- Reducir la fragmentación de la IA. Sin un liderazgo transversal, los proyectos de IA tienden a multiplicarse de forma descoordinada, generando soluciones inconexas, duplicidad de esfuerzos y desperdicio de recursos. Un CAIO con mandato corporativo puede alinear estas iniciativas bajo una misma estrategia, optimizando inversiones y acelerando la innovación.
- Elevar la ambición hacia cambios transformadores. Muchas implementaciones de IA se limitan a mejoras incrementales dentro de áreas específicas. Un CAIO, trabajando junto al CEO y al consejo directivo, puede impulsar proyectos disruptivos que redefinan modelos de negocio, servicios y procesos.
- Gestionar riesgos de manera centralizada. La IA no solo ofrece oportunidades, también plantea riesgos legales, éticos y estratégicos. Desde sesgos algorítmicos y violaciones de privacidad hasta implicaciones laborales y ciberseguridad, el CAIO puede establecer marcos de gobernanza que garanticen un uso responsable y cumplan con normativas como la Ley de IA de la Unión Europea o las futuras regulaciones latinoamericanas.
Estos beneficios no son teóricos. Empresas globales han demostrado que un liderazgo centralizado puede escalar soluciones exitosas -como asistentes virtuales que mejoran la experiencia del cliente o plataformas que traducen terminología médica compleja para pacientes- y detener proyectos redundantes que consumen recursos sin generar valor.
Los desafíos y las críticas: no todo es IA por la IA
El entusiasmo por crear este puesto no está exento de críticas y riesgos:
- Conflictos y solapamientos en la alta dirección: Un CAIO puede entrar en fricción con CIOs, CTOs o Chief Data Officers si no hay una definición clara de responsabilidades, presupuesto y autoridad.
- Enfoque excesivo en soluciones de IA: Existe la tentación de “usar IA para todo”, incluso en problemas que podrían resolverse de forma más simple y económica. Esto no solo infla costos, sino que puede desviar recursos de prioridades estratégicas.
- Costos y sostenibilidad del rol: Crear una nueva posición de alto nivel implica inversión en salario, equipo y estructura. Si el impacto no se traduce en ingresos, ahorros o reducción de complejidad, el cargo puede volverse insostenible.
- Un puesto que no siempre debe ser permanente: El valor del CAIO está ligado a la etapa de madurez de la IA en la organización. Según el modelo adaptado de Gartner, su mayor impacto ocurre en fases intermedias: cuando hay experimentación activa pero fragmentada (etapa 2) y cuando la IA empieza a integrarse y escalar (etapas 3 y 4). Una vez que la IA está plenamente integrada (etapa 5), la figura puede dejar de ser necesaria.
El punto de partida en América Latina y México
En nuestra región, la discusión sobre el CAIO es incipiente pero urgente. La mayoría de las empresas, universidades y organismos públicos aún están entre las etapas 1 y 2 de madurez: conocen la IA, realizan pilotos aislados, pero carecen de una estrategia corporativa integral.
Esto genera riesgos como perder competitividad frente a mercados donde la IA ya es un motor central de innovación y adoptar la IA sin una gobernanza sólida, lo que puede derivar en usos poco éticos, violaciones de derechos o pérdida de confianza ciudadana.
En México, iniciativas legislativas recientes apuntan hacia la regulación de la IA con énfasis en derechos humanos, neuroderechos y gestión de riesgos. Sin embargo, la implementación efectiva de estas normativas requerirá líderes internos capaces de traducir principios en prácticas concretas. Y aquí, la figura de un CAIO capacitado cobra especial relevancia.
De la teoría a la acción: el modelo CAIO-CP
No basta con crear el puesto: el impacto depende de la preparación y visión del CAIO.
El programa CAIO-CP (Chief AI Officer – Certified Professional), desarrollado por Silicon Valley Certification Hub (SVCH), responde a esta necesidad. Diseñado para profesionales que liderarán la transformación digital y la gobernanza de IA en sus organizaciones, el programa combina:
- Estrategia de IA en organizaciones: cómo alinear iniciativas con objetivos de negocio.
- Transformación organizacional: el papel de la IA en cambios profundos de procesos y cultura.
- Gestión de riesgos y ética: marcos para un uso responsable y conforme a la ley.
- Gobernanza y datos: fundamentos para una integración sostenible de la IA.
- Comunicación y liderazgo: cómo explicar la IA a audiencias diversas y liderar equipos multidisciplinarios.
El objetivo no es formar tecnólogos aislados, sino líderes con competencias técnicas, estratégicas y humanistas capaces de guiar la adopción de la IA con visión de largo plazo y sensibilidad social.
Liderar la IA con ética y propósito
El debate sobre si es necesario o no un CAIO refleja una pregunta más profunda: ¿cómo queremos que la IA transforme nuestras organizaciones y sociedades? Para algunas empresas, sobre todo en etapas iniciales o con baja dependencia de la IA, la respuesta podría ser integrar sus funciones en otros roles existentes. Para otras -especialmente aquellas que ven en la IA una palanca estratégica-, contar con un CAIO es una inversión que puede marcar la diferencia entre liderar la transformación o quedarse rezagados.
En América Latina tenemos la oportunidad de aprender de las experiencias internacionales y evitar errores: no se trata de perseguir modas tecnológicas, sino de construir capacidades sólidas, éticas y adaptadas a nuestro contexto.
Nombrar un CAIO no es el fin: es el comienzo de una conversación más amplia sobre gobernanza, derechos y futuro. Y, como en toda transformación profunda, el liderazgo es clave. Un CAIO preparado, con visión estratégica y compromiso ético, no solo puede guiar a su organización hacia el éxito, sino contribuir a que la IA sea una herramienta para el bien común.
Fuente de interés:
Michael Wade et al (2024), "¿Do You Really Need a Chief AI Officer? The right answer depends on the strategic importance and maturity of AI in your company", MIT Sloan Management Review. sloanreview.mit.edu https://svch.io/
Claudia Jiménez
Politóloga e Internacionalista en temas de cooperación internacional y derechos humanos en América Latina, con 20 años de experiencia en consultorías nacionales y gobierno.
Profesora universitaria y conferencista. Desarrolladora de cursos y proyectos de tecnología y ética para la academia y empresas. Catedrática de la Escuela de Ciencias Sociales y Gobierno, y de Estudios Humanísticos y Educación del Tecnológico de Monterrey. Pionera en Inteligencia Artificial en educación.
