Centralizar adquisiciones mitigará malas prácticas en Pemex

Arturo F. Henríquez Autrey, director corporativo de Procura y Abastecimiento de Pemex

El gran reto de Arturo F. Henríquez Autrey es dirigir de manera efectiva más de 500 actividades que ya forman parte de la reingeniería de procesos que encabeza la nueva Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento de Pemex. Henríque sabe que no será fácil y que se enfrenta a un monstruo de mil cabezas que durante décadas ha estado expuesto a malas prácticas en las adquisiciones de insumos y licitaciones que, definitivamente, han impacto a la paraestatal. Un año es su plazo más optimista para obtener resultados y, por ahora, el joven economista egresado de la Universidad de Boston en donde también estudió una maestría en Relaciones Internacinales y Comunicación, prefiere no confirmar los ahorros para Pemex que alcanzaría la integración de procesos que todas las áreas de la paraestatal. Sin excepción deberían respetar si quieren comprar desde un tornillo hasta tuberías de las más altas especificaciones.  Su plan de 500 acciones y un año de ejecución – asegura Henríquez Autrey – fue aprobado por el órgano directivo de Pemex, por sus organismos subsidiarios, por los responsables de finanzas y hasta por las gerencias.

¿Cómo define las funciones de la nueva Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento en medio de la reestructura que se aplica en Pemex?

En una entidad como Pemex, la  compra implica que ya hay un análisis previo y por tantoes el resultado de la ejecución de un procedimiento. Procura implica todo lo que afecta e influye la compra. El usuario y la línea de negocio tienen una necesidad, la clave es establecer cómo vas de la necesidad a lo que compraste para satisfacerla plenamente. Ese proceso implica bases técnicas, análisis económico, inteligencia de mercado y estudios de mercado de proveedores, todo eso se lleva como un gran insumo para determinar la estrategia y el procedimiento que aplicas según el régimen de ley.

¿Por qué se decidió centralizar este proceso si se llevaba por unidad de negocio?

Hay que entender qué y cómo se está centralizando; no es un asunto de centralización geográfica, no es que todas las áreas contratantes en Pemex se vengan a Marina Nacional. Es una centralización de funciones, principalmente de la estrategia. Hoy en día hay mas de 120 centros de compra en todo Pemex que se manejan de manera muy descentralizada, muy local a nivel de negocio; porlo tanto se toman estrategias distintas para cada compra, sin homologación, directrices, ni estrategia en la función de procura en Pemex.

Tenemos que comprar estratégicamente para optimizar recursos y  mejorar el poder adquisitivo de Petróleos Mexicanos. Se centraliza la estrategia pero también la rectoría y gobernabilidad del proceso. Ahora, los 120 centros de compra reportarán a una sola dirección que permitirá homologar y estandarizar procedimientos, con cierta flexibilidad, para evitar tanta diversidad en los mismos procedimientos como licitaciones o asignación directa. La premisa fundamental es que queremos compradores estratégicos y compradores profesionales, lo que representa una mejor práctica internacional.

¿Cuál es la tendencia en la industria petrolera en materia de compras y adquisiciones?

Nosotros salimos al mercado a ver qué hace la industria, y las tendencias de la industria petrolera y no petrolera llevan una tendencia a centralizar las funciones internas, desde un modelo descentralizado. También se pone responsabilidad en plataformas tecnológicas únicas.

¿Cómo se reorganizarán las compras?

Hoy en día tenemos una estructura en Pemex como cinco entidades, aunque nosotros sólo lo veamos como Petróleos Mexicanos como si fuera una empresa, pero la verdad son cuatro subsidiarias, que son entidades independientes con su propio cuerpo de gobierno, y un corporativo. Cuando hablas de líneas de soporte o procesos -como Procura y Abastecimiento- no se puede ver como una organización sino de manera transversal, pero cuando hay cinco empresas no intercomunicadas, uno pensaría que hacen compras de manera homologada y es lo opuesto. Todas esas razones nos llevan a tomar la decisión de comprar de manera estratégica.

Usted ha comentado que el objetivo en términos de ahorro podría ser de mil millones de dólares, ¿Esta cifra es correcta y en qué tiempo podría alcanzarse?

Como ya ocurre en el sector salud que consolidó su demanda, eso se podría hacer aquí en Pemex. Tubería, por ejemplo, se compra a lo largo de los cuatro organismos subsidiarios, pero ahora no se trata de agregar la demanda, aunque es una estrategia de varias que se aplicarán. En cuanto a los ahorros, es importante definir compras a bienes, servicios, arrendamientos y obra pública, todo ello ocupa aproximadamente 25 mil millones de dólares o 300 mil millones de pesos dependiendo el tipo de cambio; varía año tras año y más en proyectos de inversión; así se decide hacer o no hacer una planta procesadora, hacer o no hacer ductos.

¿Pero en ahorros de qué monto podríamos hablar?

Regresando a cuánto podríamos ahorrar, si tomas un 5% te empieza a dar una cifra significativa basada en lo que uno compra, pero para llegar a ello tienes que pasar a una homologación de procesos por visibilidad en lo que compras. Hoy en día tenemos cinco empresas y no todos los sistemas tecnológicos están interconectados, entonces llegar a cuánto hemos comprado de tubería no es tan fácil como uno pensaría. Cuando compras de manera descentralizada, por ejemplo tuercas, un centro compra en un país y los demás en otro, los meten al sistema con diferentes números, son tuercas pero hay mil tipos de tuercas, ¿cómo sé yo cuáles tuercas compraron? Primero debemos tener visibilidad de las compras porque con ello yo sé a dónde se está yendo el dinero, y así en tuberías, válvulas o refrescos hay que alinear las expectativas, se pueden lograr ahorros significativos pero primero se debe empezar a tener visibilidad, homologación, intgración, lo que llamamos abastecimiento estratégico, pensar como compradores especialistas. Si mañana decidimos entrar a una línea de negocio o entrar a otra va a cambiar lo que compramos.

¿Qué va a pasar con las compras en las distintas localidades que beneficiaban principalmente a Pymes locales, pero normalmente a través de amiguismo e influencias?

Cuando empiezas a tener la rectoría puedes empezar a homologar procesos y lo que eso significa es dar directrices en los procedimientos, esas reglas aplican a cómo se hacen las bases técnicas, cómo se comunican, cómo se precalifica, cuestiones que hoy están muy fragmentadas, vulnerables a malas prácticas y esto las mitiga pero no las elimina, ninguna empresa está exenta sea privada o no. Cuando centralizamos, el surtimiento de las compras podría provenir de manera local, regional y global, en ningún momento se verán afectadas, incluso se verán fortalecidas las economías locales. Es de nuestro interés fortalecer a las empresas mexicanas para que sean parte de nuestra cadena de valor y nuestra cadena de proveduría con otro enfoque. Lo que implica la procura en Pemex, siendo tal su tamaño, también es grande y hay más de tres mil personas directamente involucradas, más de 30 mil contrataciones al año en promedio y 25 mil millones de dólares involucrados. Todo eso, centralizado, es un desafío en sí mismo.

¿Una reingeniería de procesos?

Precísamente ese es el eje central de la transformación de Pemex. Tenemos que ver a Pemex como procesos y no jerarquías u organigramas; el proceso rige aunque los actores entren y salgan: finanzas, procura, offstream, downstream, tienen que estar interconectadas.

¿El camino hacia la estandarización de procesos qué tan rápido va en Pemex?

Lo importante es que cuando empiezas a gestionar procesos, lo que institucionalizas es el proceso, cómo opera la empresa y eso es independiente de la persona, que sólo lo fortalece pero difícilmente puede cambiar el proceso.

Dentro de la Dirección Corporativa de Procura queremos institucionalizar lo más posible, que no dependa de personas sino del proceso; es la primera vez que se le da esa relevancia a esta área. Regresando a la integración, que es un desafío en sí mismo y las empresas pueden tardar años en hacer esta reestructura, diseñamos un plan con más de 500 actividades para poder integrar a todas las diferentes áreas dentro de la dirección y empezar a obtener resultados.

Este plan de integración lo han patrocinado y revisado muchos ojos por dos razones fundamentales: que no se ponga en riesgo la operación y, segundo, que sea paulatino y suave, pues el factor humano puede facilitar o entorpecer cualquier proceso. El plan de integración lo vio todo el grupo directivo incluidos los órganos subsidiarios, subdirectores de Finanzas y las gerencias que se incorporan, quienes lo avalaron. El plan va en fases:

Primero, la parte corporativa, donde se tenía la Subdirección de Suministros y la Unidad de Proveedores a nivel corporativo, lo que fue la fase cero. Las fases uno y dos fueron en Pemex Exploración y Producción, luego siguió Refinación, después Gas y Petroquímica y por último la gerencia de compras corporativas. Se tiene previsto que esto se haga en aproximadamente un año, aunque no al cien por ciento de la integración, sino la parte sustantiva.

Van a tardar mucho más varios aspectos de la integración pero ya estará tripulada y operando. Un año sí es optimista y sí es ambicioso, pero pensamos que es realista y realizable. La operación tiene que ser suave para que la gente que se integre sea eje de cambio, factor de implementación y no obstáculo, pero debe ser realista y contundente. No nos vamos a esperar a integrar a todo Pemex para empezar a gestionar estratégicamente, por lo mismo ya empezamos con un modelo de negocios para la función de procura, con la gestión del cambio, la especialización, la rectoría y gobernabilidad, así como a entender procesos para homologarlos y estandarizarlos.

¿Cómo se aterrizará un proceso tan complicado?

Lo que no hemos comentado y es parte fundamental, es que el abastecimiento estratégico será a través de lo que llamamos gestión por categorías, que es una práctica internacional ya implementada, las grandes empresas energéticas y no energéticas compran así.

Se trata de tener visibilidad de qué compras para saber que se tiene que depurar después. De todo lo que compras, tienes que entender dónde está el 80% del dinero que ocupas para empezar a conformar categorías; al hacer esas categorías empiezas a desarrollar compradores profesionales y especialistas en ese sector.

Hoy en día compramos todas esas cosas de forma descentralizada, tenemos técnicos que conocen los productos, áreas contratantes que conocen los procedimientos, un departamento jurídico que conoce las cláusulas contractuales para cada una, con un área administrativa soportando a todos, pero todo está disperso. Es inteligencia de mercado de manera constante, es conocer las tendencias del mercado, conocer la oferta y la demanda, conocer los insumos que pueden afectar los procesos, entender la capacidad instalada. Te vuelves no sólo experto técnico, sino todo lo que implica. Al vovlerte especialista con las mejores prácticas, ya puedes diseñar las mejores estrategias.

Entonces, ¿veremos un ejército de compradores expertos enfocados sólo en esta actividad, o serán algo semejante a los traders?

No hay que decir: “Será un ejército”. Simplemente cada categoría va a demandar el capital humano, y los recursos financieros, porque no es lo mismo comprar plataformas que comprar papelería.

Sé que “ejército” suena a generar burocracia, pero, ¿será un grupo de especialistas en el tema?

Correcto, pero primero se deben desarrollar las categorías. Porque si hablas de bienes y servicios y le agregas arrendamiento y obra pública, cambia totalmente lo que compras. Si te enfocas en la adquisición del bien, por ejemplo un compresor, el cual compramos de manera directa, pero también en proyectos de obra pública -cuando hacemos una planta de procesamiento de gas- ahí hay procura, hay compras, entonces debemos ver dónde se compran los compresores, independientemente de si son para obra pública, bienes o arrendamiento.

¿Y si hay un crédito que te baja los costos?   

Ahí vamos, porque dentro de una categoría existen subcategorías. Si ves equipo de perforación luego tienes autoelevables, semisumergibles, plataformas terrestres, modulares, servicios a pozos, a tuberías. Y para cada una de ellas desarrollas especialistas, y lo que te lleva a eso es el buscar cuáles son las mejores maneras de comprar. Hagámonos la siguiente pregunta: ¿Por qué arrendamos plataformas a cinco años y no a 10?, ¿por qué no con opción a compra? Son cuestionamientos que nos deberíamos estar haciendo según nuestras necesidades, la demanda y oferta del mercado, según nuestro plan de negocio, y obviamente según nuestro presupuesto, y así diseñar estrategias bien integradas.

Antes los grandes proveedores ofrecían soluciones a todo y sin pensar en los costos internos…

Ya estamos hablando de proyectos; cuando es sobre compras de bienes y servicios es directo. En el caso de proyectos se trata de un epesista (asesor), que viene y agarra todo el proyecto “llave en mano” y nada más implementa. Lo que debemos meter ahí es la procura temprana, es decir, todo lo que es compra de ese proyecto. Porque una cosa es la ingeniería y otra la implementación, la construcción, la obra industrial, civil, pero una muy distinta todo lo que se va a comprar alrededor de ese proyecto.

Debemos pensar como procura temprana, lo cual implica que la DCPA (Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento) esté presente. Y que para efecto de bienes, servicios y arrendamientos nos regresemos a las categorías. Si vamos a comprar compresores lo haremos nosotros, si vamos a comprar bombas lo hacemos nosotros.

¿Cómo? A través de las categorías ligadas al proyecto. Ahí tocamos un punto importante: para que la DCPA y la función de procura sea estratégica, debe estar desde el momento de la planeación. De lo contrario sólo estamos hablando de una función reactiva en su totalidad. Entonces, cuando se empiece a hablar de un proyecto, en la mesa tiene que estar presente la gente de procura, al igual que la de finanzas y el área de negocios.

¿Y preguntarnos para romper inercias?                                      

Y romper paradigmas, porque con categorías es lo que pasa. Hoy en día el usuario dice necesito una válvula, un equipo de perforación, tuberías, y antes de la DCPA (Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento) ellos las compraban, ahora ya se separa esa función. La línea de negocios necesita algo y aquí está el grupo de especialistas encargado de surtirle en tiempo y forma lo mejor cuando gestionas a través de categorías.

¿Cómo compramos ahorita? Hoy necesito, y para cada requisito se hacen bases técnicas, económicas, todo un estudio de mercado, se interpreta el régimen aplicable, entre otras cosas, que son insumos útiles para determinar cuál es el procedimiento de contratación. En cambio, ya cuando gestionas a través de categorías, como conoces el mercado y eres un experto, te vas del requerimiento directamente a la compra porque ya sabes cuál es la dinámica y estrategias a implementar.

Entonces es un cambio radical entre cómo compra hoy Pemex y cómo lo hará en el futuro alineado con las mejores prácticas internacionales. Es importante decir que no estamos inventando esto, sino acoplándonos a lo que la industria ve como mejores tácticas para atraer beneficios.

¿Se estudió el modelo de Shell o de empresas noruegas?     

Sí, claro. Ha habido en distintas foros esfuerzos para mejorar la procura y hacerla más relevante. En los últimos dos años se ha hablado del modelo único de suministros, que lleva la procura a otro nivel, no al nivel donde estamos hoy. Todo esto conlleva a qué está haciendo la industria, los competidores, y también los consultores que han ayudado a las empresas a migrar de un modelo descentralizado a uno más centralizado o híbrido. Entonces se han tomado los esfuerzos de personas en administraciones pasadas como un gran insumo, y decidimos reunirnos con los directores de procura en grandes empresas para entender el cómo y el por qué.

¿Y abordaron a fondo este tema que es parte del corazón de la industria?

Sí, sí. Pemex en la industria energética al final lo que vende es un commoditie, no es tan competitivo como otras industrias. Es normal que existan convenios de colaboración entre empresas, o sea Exxon y Shell, Repsol y Statoil, y Pemex los sostiene con la mayoría, no nada más para el tema de procura, sino para muchos otros. Porque cuando te vas a la industria internacional o ella viene a tu casa –como será en el caso de la reforma energética– muchas de las cosas las haces en coasociación.

Nos vamos a meter en aguas profundas con socios como Exxon, las grandes petroleras, entonces nos interesa saber qué están haciendo y a ellos les interesa saber qué están haciendo acá para determinar cómo va a operar Pemex y dónde. Es una manera de trabajar a nivel global, y a veces hay consorcios de tres o cuatro empresas.

¿En materia de eficiencia operativa con una correcta procura, existe un estimado de cuánto se puede beneficiar Pemex con la reingeniería de procesos?

Estamos en ese análisis, porque desde el punto de vista de procura, cuando compramos vamos a llegar a un momento –no sé si a corto plazo– donde podremos medir cómo reducir los costos de extracción del barril. Es decir, si hoy cuesta siete dólares la producción, pues a través de mejor equipo, más eficiente, con tecnología adaptada a nuestras necesidades, esperemos que se vea reflejado en la producción. Por el momento no tenemos esos datos firmes, todavía los estamos analizando y estamos en un proceso de transición no sólo en procura, sino en la modernización de Pemex y llegaremos a esas métricas.

Preocupa el factor humano, el capital intelectual y que existen muchas empresas vinculadas al sindicato como proveedores, ¿cómo podrá integrarse el sindicato a este proceso?

El enfoque tiene que ser de negocios, a través de procesos que obedezcan a modelos de negocios. Eso en sí, deja reglas claras para el sindicato, empresas de amigos, o cualquiera relacionada con la proveduría. Además vamos a tener programas que ayuden a las PyMEs regionales, en especial donde haya infraestructura de Pemex, porque le favorece tener ese tipo de programas.

Al hacer la PyME más fuerte, alineada a nuestras necesidades, se convierte en una relación de ganar-ganar, porque crecen contigo y tus necesidades. Se realizará de manera transparente, objetiva, con beneficio mutuo a largo plazo y con generación de valor.

Algunas empresas han colocado CKD’s en la Bolsa Mexicana de Valores, y tienen como call business el financiamiento a proveedores de Pemex, ¿se trata de una opción viable para fortalecer a estos proveedores y hacerlos más eficientes?

Nosotros –como Pemex– siempre estamos buscando cómo facilitar medidas de financiamiento para la proveduría, es “llave en mano”.

¿Por qué?, porque teniendo el capital de trabajo van a estar más fortalecidos en el cumplimiento de sus contratos, y también fomenta el desarrollo de las empresas. El acceso a capital es uno de varios factores para ser un proveedor competitivo, y por supuesto que hay mucha creatividad en la industria financiera de cómo hacerlo.

Eso lo dejaremos a especialistas del sector, siempre y cuando creen programas competentes, porque la financiación siempre afecta el costo del producto. En la medida que seas más competitivo, los proveedores lo serán también para nuestra compañía.

(Derechos reservados, Arena Pública 2014)

MÁS INFORMACIÓN: Proveedores de Pemex tendrán reglas claras, un enfoque de negocios, no de ‘empresas de amigos’. Nota de Arena Pública del 18 de junio del 2014.